摘要：

通過(guò)績(jī)效考核，達(dá)到激勵(lì)員工的做法，已經(jīng)占據(jù)了現(xiàn)代企業(yè)管理中薪資構(gòu)成的核心部分。而薪資的高低變動(dòng)，直擊公司員工的神經(jīng)痛點(diǎn)。牢牢抓住這一點(diǎn)，可以有效的控制員工的工作行為，強(qiáng)化員工的工作態(tài)度，從而達(dá)到公司的管理目的。

理論上，績(jī)效考核可以促使員工與公司管理層的行為結(jié)果滿足公司的管理需求，完成既定目標(biāo)。但是，實(shí)際上，績(jī)效考核卻促使實(shí)際與目標(biāo)之間的差距越來(lái)越大，且也促使員工與管理層（心理層面）逐漸放棄了完成目標(biāo)的信心！

為什么？

信心與失望，僅在一念之隔。望梅止渴，曹操用短暫可期亦可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)完成了對(duì)士氣的激勵(lì)；烏托邦，托馬斯·莫爾要遙不可及的宏大愿望破滅了所有人為止奮斗的夢(mèng)想，遭人嘲笑。因此，建立適合的績(jī)效考核制度，就必須制定合適的目標(biāo)，并進(jìn)行有效的管理控制之最終實(shí)現(xiàn)。

那么，如何做好目標(biāo)管理呢？

首先，目標(biāo)的可行性。我們必須適度把握“信心與失望”的界限，使其具有可完成的可能性----強(qiáng)化信心！

目標(biāo)的設(shè)定，絕不能通過(guò)直觀或感性的理解做出決定，必須通過(guò)有理有據(jù)的分析和推算，加上基于現(xiàn)實(shí)的想象計(jì)算出合適的目標(biāo)值。

一般來(lái)講，實(shí)際完成與目標(biāo)的比值范圍在95%-110%的范圍比較合理（此數(shù)據(jù)范圍不適合初創(chuàng)公司）。這樣的完成比，既能夠激發(fā)員工的積極性，鼓舞士氣；也能夠完成企業(yè)既定的目標(biāo)，達(dá)到公司合理的發(fā)展速度，并易于形成穩(wěn)健的公司治理機(jī)制。

其次，目標(biāo)的可控性。目前，公司一般都會(huì)把總的目標(biāo)向下分解，形成任務(wù)目標(biāo)，分解到崗位，最終與績(jī)效考核掛鉤，期望完成最終目標(biāo)。但，最終卻沒(méi)有如愿。

問(wèn)題出在什么地方？

這種分解目標(biāo)的組織構(gòu)成行為沒(méi)有錯(cuò)。公司往往忽略了目標(biāo)的可控性，導(dǎo)致無(wú)法完成預(yù)期目標(biāo)。目標(biāo)存在于未來(lái)，由于環(huán)境的不確定性，因而目標(biāo)本身就存在不穩(wěn)定性。公司在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，需要對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行“有效的途徑”分析，進(jìn)行兵棋推演，找到影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，擬定相應(yīng)的解決方案，然后形成“目標(biāo)可控執(zhí)行方案”。這樣，排除已知和潛在可知的風(fēng)險(xiǎn)后，目標(biāo)的可控性就相對(duì)可以實(shí)現(xiàn)。

再次，目標(biāo)的延續(xù)性。如果目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)過(guò)度，公司就會(huì)對(duì)未來(lái)的期望值充滿樂(lè)觀；員工則完成本周期的目標(biāo)產(chǎn)生恐懼和排除心理，傾向于自主壓低目標(biāo)完成比-------未來(lái)的目標(biāo)可能更高，完成難度更大（可能導(dǎo)致薪資降低）。

因而，公司在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，需要向員工闡明目標(biāo)制定的過(guò)程和前期展望，以及相關(guān)的達(dá)成目標(biāo)的支持行為/途徑；同時(shí)需要向員工闡述下周期的任務(wù)目標(biāo)不與本周期的目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)制性增長(zhǎng)設(shè)定，會(huì)根據(jù)周期特征和市場(chǎng)等相關(guān)因素重復(fù)考慮再做設(shè)定，不會(huì)惡意加大完成難度等等，以此消除員工對(duì)未來(lái)不確定的恐懼和排斥感。

最終，目標(biāo)的分享性。很多很多的公司在潛意識(shí)里面“不希望員工拿到更多工資或不希望員工拿到兌現(xiàn)的目標(biāo)工資”。因此，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)就會(huì)把目標(biāo)值人為的拉高，美其名曰“沒(méi)有壓力，就沒(méi)有動(dòng)力”，“效益是壓出來(lái)的”等等，更沒(méi)有“分享實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的設(shè)計(jì)。即便目標(biāo)達(dá)成，員工從中獲得的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬了了；員工自己會(huì)核算目標(biāo)完成的可行性，一旦與公司的計(jì)算方式有較大差異，就會(huì)在心理上放棄，逐漸就會(huì)在工作行為上落實(shí)。這樣，公司的目標(biāo)自然就落空了。

目標(biāo)的分享性，是需要在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定時(shí)考慮進(jìn)去的。目標(biāo)的分享性包括兩個(gè)方面：經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)和價(jià)值認(rèn)可。簡(jiǎn)言之，經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)，是員工經(jīng)過(guò)實(shí)際行為獲得的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，是員工應(yīng)該得到的，基本上所有的公司都會(huì)兌現(xiàn)；價(jià)值認(rèn)可，是公司要承認(rèn)并表彰完成目標(biāo)的員工和團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)及價(jià)值，這一點(diǎn)，大多數(shù)公司都沒(méi)有去做。公司要與員工/團(tuán)隊(duì)分享目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的喜悅和更多的成果或認(rèn)可，以便激勵(lì)員工/團(tuán)隊(duì)為下一周期的目標(biāo)用心奮斗。

一般而言，人們總是恐懼和排斥未知和不可控的事物。如果員工能夠通過(guò)公司對(duì)目標(biāo)的闡述和分析，了解到目標(biāo)是可以通過(guò)有效的途徑達(dá)到，甚至超越時(shí)，員工的積極性就會(huì)被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。這個(gè)時(shí)候，績(jī)效考核就能夠發(fā)揮最大的價(jià)值，完成目標(biāo)指日可待。